Anne-Sophie
Otis,
Pharm.D., M.Sc.1,2,3,
Zoë
Tremblay,
Pharm.D., M.Sc.1,2,3,
Marie-Anne
Pépin,
Pharm.D., M.Sc.1,2,3,
Suzanne
Atkison,
B.Pharm., M.Sc.4,
Denis
Lebel,
B.Pharm., M.Sc., FCSHP5,
Jean-François
Bussières,
B.Pharm., M.Sc., MBA, FCSHP, FOPQ6,7
Reçu le 7 juillet 2021: Accepté après révision le 9 septembre 2021
Résumé
Objectif : L’objectif principal est de recenser les données relatives à la conception et à la diffusion de tableaux de bord de gestion auprès des équipes de pharmacie. L’objectif secondaire est de situer la pratique au sein des départements de pharmacie du Québec.
Mise en contexte : Il s’agit d’une revue de la littérature scientifique. Une recherche a été effectuée dans Pubmed MD , Embase MD , Google Scholar MD et dans la littérature grise. Ont été inclus les articles en français ou en anglais décrivant l’utilisation réelle de tableaux de bord de gestion dans les départements de pharmacie en établissement de santé. De plus, un courriel a été envoyé aux 31 chefs de départements de pharmacie en fonction en établissement de santé au Québec au 1 er mai 2021, afin d’évaluer l’état de la situation entourant l’utilisation de tableaux de bord en pharmacie.
Résultats : Concernant la revue de littérature, nous avons trouvé 929 articles. Cependant, la recherche est peu concluante, puisque seuls 12 articles décrivent de telles initiatives, principalement aux États-Unis. De plus, ces études nous renseignent peu sur l’impact de ces outils. Notre enquête auprès des chefs de département de pharmacie du Québec confirme que la diffusion de tableaux de bord et d’indicateurs aux membres du département de pharmacie est encore limitée.
Conclusion : Il existe peu de données sur l’utilisation de tableaux de bord en pharmacie hospitalière, mais elle pourrait être utile à la rétroaction, à la comparaison et à l’amélioration des pratiques. D’autres travaux, menés notamment auprès de pharmaciens cliniciens, sont nécessaires afin d’en mesurer l’impact.
Mots clés : Gestion, indicateurs, pilotage, pharmacie hospitalière, tableau de bord
Abstract
Objective : The primary objective of this study is to identify data concerning the creation of management dashboards and their dissemination to pharmacy teams. The secondary objective is to situate the practice in Quebec pharmacy departments.
Background : This study involved a review of the scientific literature. A search was conducted in Pubmed ® , Embase ® , Google Scholar ® , and the grey literature. Articles in French or English describing the actual use of management dashboards in institutional pharmacy departments were included. In addition, an e-mail was sent to the 31 pharmacy department heads serving in Quebec’s health-care facilities as at May 1, 2021, to assess the situation regarding the use of management dashboards in their pharmacies.
Results : The literature review yielded 929 articles. However, the search was inconclusive, as only 12 articles describe such initiatives, mainly in the United States. Furthermore, these studies provide little information on the impact of these tools. Our survey of Quebec pharmacy department heads confirms that the dissemination of dashboards and indicators to pharmacy department staff is still limited.
Conclusion : There is little data on the use of dashboards in hospital pharmacies, but their use could be helpful for feedback and for comparing and improving practices. Further work, particularly with clinical pharmacists, is needed to measure its impact.
Keywords : Dashboard, hospital pharmacy, indicators, management, piloting
En établissement de santé, l’exercice de la pharmacie est souvent décrit selon cinq axes de pratique (services, soins, enseignement, recherche et gestion)1. Afin d’assurer la bonne gouvernance de cet exercice, le chef du département de pharmacie peut utiliser un tableau de bord. Un tableau de bord est défini comme un « tableau synoptique constitué essentiellement d’un ensemble d’indicateurs (p. ex., données techniques, commerciales, sociales ou financières sous forme de ratios, de coûts, de chiffres ou de graphiques) significatifs du fonctionnement d’une entreprise, d’une section ou d’une activité, et de l’action du responsable, utilisé comme guide dans le déploiement et le pilotage de la stratégie de gestion de l’entreprise et facilitant la prise de décisions »2.
En pharmacie, les tableaux de bord peuvent être utilisés pour monitorer des données descriptives (p. ex., nombre d’admissions, nombre d’ordonnances). En calculant des ratios à partir de ces données, ils peuvent renseigner les équipes sur leur productivité (p. ex., nombre de préparations par jour, nombre d’interventions par heure travaillée). L’équipe de gestion peut ainsi mener des analyses comparatives dans le temps ou se comparer à d’autres départements, notamment grâce aux données du Rapport canadien sur la pharmacie hospitalière 3. L’Association des pharmaciens des établissements de santé du Québec (A.P.E.S.) a mis en place un groupe de travail afin de définir des indicateurs de performance valides, pertinents et représentatifs des axes de l’exercice professionnel de la pharmacie d’hôpital4.
Si les équipes de gestion des départements de pharmacie ont généralement accès à plusieurs données et indicateurs, le partage de ces renseignements avec les équipes est relativement peu connu. Dans une volonté de partager ces informations, le comité de gestion réseau a convenu de doter l’ensemble du réseau de la santé et des services sociaux de salles de pilotage dans l’optique d’améliorer la performance organisationnelle depuis 20155. Une salle de pilotage est « un espace dédié où se rencontrent régulièrement les acteurs d’une organisation pour faire le point sur la performance actuelle et convenir d’améliorations pour la performance future »5. Ces salles donnent ainsi un cadre physique aux tableaux de bord. Bien que cette initiative ne soit pas dirigée spécifiquement vers les départements de pharmacie, rien n’empêche un chef de département de pharmacie de mettre en place une telle salle.
Afin de mieux soutenir les initiatives de partage des données de gestion en pharmacie, nous nous sommes intéressés à la documentation scientifique sur le sujet ainsi qu’à l’utilisation des tableaux de bord en pharmacie au Québec.
Il s’agit d’une étude descriptive comportant une revue de la littérature scientifique et un bref sondage. L’objectif principal est de recenser les données relatives à la conception et à la diffusion de tableaux de bord de gestion auprès des équipes de pharmacie. L’objectif secondaire est de situer la pratique au sein des départements de pharmacie du Québec.
Un survol des articles généraux sur les tableaux de bord et la conception d’une cartographie de concepts ont permis de définir les mots clés pertinents pour la recherche de la littérature en la matière : dashboard , scorecard et key performance indicator ont été retenus.
Une recherche a été effectuée dans PubmedMD, EmbaseMD et Google ScholarMD. La stratégie était formulée comme suit pour PubmedMD et EmbaseMD : pharmacy AND dashboard , pharmacy AND scorecard et pharmacy AND key performance indicators AND dashboard ; et pharmac* AND dashboard , pharmac* AND key performance indicator et pharmac* AND scorecard . Pour Google ScholarMD, la stratégie était formulée comme suit : dashboard, pharmacy , scorecard, pharmacy , scorecard, productivity et pharmacy, productivity .
Une recherche de la littérature grise a également été effectuée. Les sites de Pharmactuel , de l’Ordre des pharmaciens du Québec (OPQ) et de l’A.P.E.S. ont été consultés en recherchant le mot « tableau de bord ». Les mots-clés dashboard (format : article de journal) et productivity, dashboard ont été employés pour le site de l’American Society of Health-System Pharmacists.
Ont été inclus les articles en français ou en anglais décrivant l’utilisation réelle de tableaux de bord de gestion en pharmacie hospitalière. Ont été exclus les articles portant sur d’autres départements ainsi que les articles théoriques. La sélection des articles a été effectuée indépendamment par deux auteurs. Les divergences ont été résolues par discussion lorsque nécessaire.
Un tableau-synthèse a été réalisé à partir des articles sélectionnés. Les variables dans le tableau I sont les suivantes : référence, caractéristiques du tableau de bord, indicateurs retenus, résultats et limites de l’étude. Une analyse narrative a ensuite été produite.
Tableau I
Profil des données relatives à la conception et à la diffusion de tableaux de bord de gestion auprès des équipes de pharmacie6–17
Un courriel a été envoyé aux 31 chefs de département de pharmacie en fonction en établissement de santé au Québec le 1er mai 2021. Le questionnaire comportait 12 questions portant sur les sujets suivants : la présence d’un tableau de bord au sein du département, la présence d’une salle de pilotage, les méthodes de diffusion de ces données et les changements anticipés à ces pratiques dans le futur. Avant de participer, les chefs étaient avisés que leurs réponses seraient utilisées à des fins de rétroaction aux chefs ainsi que pour la présentation d’une affiche et d’un article de gestion pharmaceutique de façon agrégée. Des statistiques descriptives ont été effectuées.
Concernant la revue de littérature, on a trouvé 929 articles et 12 ont été inclus. La figure 1 illustre la cartographie de sélection des articles6–17. La figure 2 illustre la cartographie conceptuelle des termes associés aux tableaux de bord.
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Figure 1 Cartographie de sélection des articles |
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Figure 2 Cartographie conceptuelle des termes associés aux tableaux de bord |
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Le tableau I présente le profil des données relatives à la conception et à la diffusion de tableaux de bord de gestion auprès des équipes de pharmacie.
La majorité des études incluses ont été réalisées aux États-Unis (9/12, 75 %). Les types d’étude sont variés, mais la moitié correspond à des études descriptives sur l’implantation de tableaux de bord en pharmacie (6/12, 50 %). Les tableaux de bord les plus souvent utilisés sont des pages Web ou des tableaux ExcelMD (6/12, 50 %). En effet, la technologie semble préférée au format papier (p. ex., babillard). La majorité des tableaux de bord sont destinés aux employés du département de pharmacie; seulement deux s’adressent uniquement aux gestionnaires.
Les objectifs de ces tableaux de bord sont variables, ce qui explique la présence de divers indicateurs. On y trouve principalement des indicateurs de processus, tels que le nombre de doses manquantes ou le nombre d’ordonnances en attente de préparation. Les indicateurs de résultats rapportés sont limités, y compris l’incidence des effets indésirables et le nombre d’erreurs commises dans le circuit du médicament.
La majorité des articles décrivent surtout le processus permettant de choisir des indicateurs à afficher sur le tableau de bord. Moins de la moitié des articles décrivent la sélection des indicateurs, sans mentionner quelque impact concret du tableau de bord (5/12, 41 %). Néanmoins, les études qui ont évalué un impact du tableau de bord rapportent un impact positif quant à l’objectif recherché.
Presque tous les chefs ont répondu au sondage (94 %, 29/31). Seulement 17 % d’entre eux rapportent la présence d’un tableau de bord, tandis que 10 % ont des travaux en cours. De même, seulement 14 % des répondants ont une salle de pilotage, tandis que 35 % en planifient une. Aucun ne rapporte l’affichage d’un tableau de bord ou d’indicateurs via un écran dans les zones de production. Une majorité (72 %) désire modifier ses pratiques actuelles afin de diffuser les résultats relatifs à ses indicateurs.
Les indicateurs diffusés aux équipes concernent les services (52 %, 15/29, avec notamment le nombre d’ordonnances validées ou en attente, le nombre de bilans comparatifs de médicaments ou le nombre de préparations effectuées), la gestion (35 %, 10/29, avec notamment le nombre d’heures travaillées ou de temps supplémentaire, le nombre de jours d’absentéisme), les soins (28 %, 8/29, avec notamment le nombre de patients suivis par pharmacien, le nombre de notes ou de consultations au dossier), l’enseignement, (28 %, 8/29 avec notamment le nombre d’affiches, de publications, de conférences, de jours-présence étudiants) et la recherche (14 %, 4/29, avec notamment le nombre d’études en cours, le nombre de participants recrutés, le nombre de projets de recherche par les membres du département). Le nombre d’indicateurs diffusés aux équipes varie grandement par centre (c.-à-d. de 0 à 19).
Cette revue de littérature montre un nombre limité d’articles sur la conception et la diffusion de tableaux de bord de gestion en pharmacie hospitalière. Les études recensées nous renseignent peu sur l’impact de ces outils. Notre enquête auprès des chefs de département de pharmacie confirme d’ailleurs que la diffusion de tableaux de bord demeure limitée, bien que plusieurs l’envisagent.
Dans le cadre des travaux de l’A.P.E.S. portant sur la mesure de la performance et de l’impact des pharmaciens et des départements de pharmacie des établissements de santé, la revue de littérature a permis d’identifier plus de 150 indicateurs en pratique pharmaceutique18. Une première phase (mai 2016 à mars 2017) a permis de sélectionner, selon une démarche structurée, 24 indicateurs parmi les cinq axes décrits précédemment. Ensuite, deux phases d’expérimentation (juin 2017 à juin 2020) ont mis à contribution six sites pilotes pour une collecte de données prospective19. Ces travaux ont soulevé plusieurs enjeux concernant la sélection, la collecte et l’utilisation des données. Cependant, d’autres travaux demeurent nécessaires pour définir les modalités optimales de collecte et de diffusion.
Quels facteurs peuvent expliquer cette diffusion limitée ? Au Québec, aucune exigence ministérielle ne requiert la production d’un rapport annuel par département; seul l’établissement de santé est tenu de déposer un rapport financier auprès du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS). Le conseil d’administration d’un établissement exige généralement la publication d’un rapport annuel d’établissement, lequel ne comporte souvent que quelques courtes mentions relatives à la pharmacie. De même, les salles de pilotage exigées par le MSSS s’appliquent à la direction générale et aux autres directions, mais pas forcément à l’échelle d’un département comme la pharmacie. Sans obligation, la diffusion de tableaux de bord est susceptible de rester limitée. Pourtant, la diffusion de ces indicateurs est essentielle à la collecte de données de qualité. Sans rétroaction, les pharmaciens, les assistants techniques séniors en pharmacie et autres employés voient peu d’intérêt à colliger ou à utiliser ces données. Il est probable que la satisfaction des équipes serait accrue en affichant en temps réel le nombre d’ordonnances à valider, le taux de préparations réalisées par heure ou quart de travail, la proportion des meilleurs schémas thérapeutiques analysés, etc. Certains indicateurs pourraient toutefois diminuer la productivité. La diffusion des pics et des creux d’activité pourrait notamment entraîner une régression vers la moyenne; ces hypothèses devraient être étudiées.
La documentation revue ne permet pas de déterminer les facteurs de succès des indicateurs. Néanmoins, pour mettre en place des tableaux de bord, notre réflexion met en évidence les conditions de succès suivantes : 1) l’équipe doit compter sur un intranet avec l’affichage dynamique d’un tableau de bord permettant l’extraction de données en temps réel dans les bases de données ciblées; 2) les indicateurs doivent être choisis en impliquant les membres des équipes; 3) l’affichage des indicateurs doit être pertinent pour un banc de travail ou une zone de travail; en regroupant trop d’indicateurs différents, les utilisateurs cesseront rapidement de consulter le tableau de bord; 4) les résultats des indicateurs doivent être discutés régulièrement afin d’offrir une rétroaction utile et constructive; 5) des changements doivent être apportés au besoin pour que les outils demeurent pertinents; 6) les modalités de diffusion doivent permettre un affichage sur écran pour un utilisateur; le recours à des écrans de plus grande dimension pourrait être envisagé dans certaines zones du département.
La conception et l’impact de tableaux de bord sont peu documentés et proviennent de contextes de pratique variés. On peut penser qu’il existe davantage de tableaux de bord, souvent exigés à des fins de reddition de compte au sein des établissements de santé. De plus, il existe possiblement davantage de diffusion de données que ce qui est publié, étant donné que les pharmaciens hospitaliers publient peu leurs initiatives en matière de gestion et qu’un nombre limité de revues pharmaceutiques permet la diffusion de ces travaux. Notre sollicitation des chefs de département nous a permis de diminuer l’impact de ces limites dans notre analyse. Toutefois, ce sondage ne nous a pas permis d’évaluer la perception des pharmaciens cliniciens et des assistants techniques en pharmacie qui seraient exposés à ces tableaux de bord au quotidien et qui auraient pu nous informer plus concrètement sur leur impact potentiel en pratique.
Il existe peu de données sur l’utilisation des tableaux de bord en pharmacie hospitalière. L’utilisation judicieuse des tableaux de bord semble toutefois utile à la rétroaction, à la comparaison et à l’amélioration des pratiques. D’autres travaux, incluant un sondage de pharmaciens ou d’assistants techniques en pharmacie sur le terrain, sont nécessaires afin d’en mesurer l’impact.
Aucun financement en relation avec le présent article n’a été déclaré par les auteurs.
Tous les auteurs ont rempli et soumis le formulaire de l’ICMJE pour la divulgation de conflits d’intérêts potentiels. Jean-François Bussières est membre du comité de rédaction de Pharmactuel . Les auteurs ne déclarent aucun autre conflit d’intérêts en relation avec le présent article.
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PHARMACTUEL , Vol. 55 , No. 1 , 2022
